Viccből veszélyes ellenfél – interjú John Krafcikkal
Az amerikaiak még csak nevettek a Hyundai autóin, amikor John Krafcik 8 éve csatlakozott a vállalathoz.
Az autók csúnyák és megbízhatatlanok voltak, az egyetlen pozitívumuk olcsóságuk volt. Jay Leno pedig azzal viccelődöt, hogy egy Hyundai értékét úgy lehet megduplázni, ha teletankoljuk.
Ma már senki sem nevet.
A dél-koreai vállalat autóinak minősége sokat fejlődött, azok mára vezetik az üzemanyag-gazdaságossági és formatervezési listákat. 2008-hoz viszonyítva az eladások 60 százalékot emelkedtek, akkor, amikor John Krafcikot választották meg a cég amerikai vezetőjévé. A Hyundai Elantra és Sonata modellek annyira népszerűek, hogy kedvezmények nélkül is hiány van belőlük. És habár az eladások még töredékei a General Motors vagy Ford számainak, a fejlődés mértéke mégis veszélyeztetheti a nagy óriásokat.
A Hyundai már Krafcik érkezése előtt is fejlődésben volt, hiszen bevezették a 10 év vagy 100 ezer mérföldre érvényes garanciát, ám tény, hogy a fejlődés akkor indult meg igazán, miután Krafcik a csapathoz került.
Az 50 éves, Stanfordban végzett Krafcik mérnök és gyártóüzem szakértő. Gyártóüzem mérnökként kezdte pályáját a General Motors-Toyota közös vállalatánál, melyben megfigyelték, hogyan gyártanak autót a japánok. Ennek során már a 80-as évek elején megfigyelhette, hogy mekkora űr tátong az amerikai és a japán gyártástechnológia között, így munkáját elsősorban ennek fejlesztésére fordította.
A Hyundai sikeressége ellenére Krafcik még ma is a minőségért aggódik. „Csak egy apró hiba kell a biztonsági rendszer egy kritikus pontján és az egész eddigi munkánk kárba veszhet.” – mondja.
A gyakran nyitott gallérú inget viselő Krafcik az Associated Pressnek adott interjút nemrég New Yorkban. Beszélt a sikereiről, a vezetési stílusról és a részvényesekről.
A vállalata figyelemreméltó fordulaton esett át a 90 es évek eleje óta, amikor az olcsó autóik szétestek. Hogyan sikerült ez?
Először is olyan autókat kell gyártani, melyek minőségiek és bíznak abban a vásárlók. A 90-es évek végén már tudtuk, hogy a minőség megfelelő, de azt is, hogy a hírnevünk rettenetes. A 10 éves garanciánk vetett ennek véget. Az addigi 90 ezres éves eladásaink 4-5 év leforgása alatt 300-400 ezerre nőttek.
Nagy volt a tétje a dolognak.
Így van, hatalmas. Ha ezt elszúrtuk volna, a vállalt megbukik. És persze nagyon hamar, hiszen a garanciális költségek nagyságrendje hatalmas összeget emésztett volna fel.
A Hyundai nagyobb figyelmet fordított autói formatervezésére, így más vállalatok csak most zárkóznak fel az Elantra és Sonata mögé. Hogyan sikerült ez?
Rengeteg bátorsággal és kockázatvállalással. Így volt ez a Sonata esetében is. Addig volt egy hagyomány, mely szerint a középkategóriás autók formavilága legyen konzervatív. Tudjuk, hogy ez a tipikus piackutató szemlélet, mivel folyamatosan kommunikáltunk a vásárlóinkkal. Ők azt mondták: Biztonság, Minőség. Értékarányos ár. A formaterv csak a hetedik, nyolcadik szempont volt. Így aztán ebből a mentalitásból születtek olyan autók, mint a Toyota Camry, Honda Accord, vagy a Chevrolet Malibu.
Miért vállalták mégis a kockázatot egy ilyen formatervvel, ha a hagyomány mást kívánt?
Ez a 2005-ös Tucsonnal és a 2006-os Sonata modellekkel kezdődött, ahol a biztonságos, konzervatív irányba mentünk. Az eladások viszont nem nagyon mozdultak. Láttuk a mintát, ám biztonsága ellenére nem működött. Így változtattunk a rendszerünkön. Ma már úgy készítünk felmérést, hogy előbb kategorizáljuk az alanyt, így kellő súllyal esik latba a véleménye.
Mi más történik a piackutatásukkal?
Kiküldünk pár terméktervezőt és piackutatót a vásárlóinkhoz, akik 1-2 napot töltenek velük, megfigyelve azok járműveit, illetve azt, hogy élnek a járműveikkel együtt. Ha elmennek bevásárolni, hová teszik a nagyobb csomagokat, mint pl. a WC papír? Ezzel belátunk a dolgok mögé, így megpróbáljuk a kielégítetlen szükségleteket felderíteni.
Mit keresnek manapság az amerikaiak az autókban?
Gazdaságos üzemeltetést mindenképpen. Ahogy az üzemanyagárak emelkednek, a kompakt, gazdaságos autók kereslete növekszik. Látjuk a mozgásterünket. A legtöbben azért cserélnek autót, mert a régi nem takarékos, vagy nem jól vezethető.
Van valami, ami meglepte a vásárlók autóhasználatában?
Az autó egy személyes élettér. Fantasztikus, mennyire törődnek vele az emberek. Az emberek cuccainak mindig mindenhol legyen helye. Hadd mondjak egy példát: pohártartók, palacktartók. Ez hatalmas siker a Hyundainál, bár eltartott egy ideig, amíg a mérnököket rávették, hogy az embereknek szükségük van ilyesmire. A mérnökök ugyanis nem látják be, miért lenne szüksége a vezetőnek és az utasnak is két-két pohártartóra, hisz ezek mind költségtényezők.
Mi lenne nagy csapás a Hyundai számára manapság?
Csak egy apró hiba kell a biztonsági rendszer egy kritikus pontján és az egész eddigi munkánk kárba veszhet. Tehát nagyon óvatosak és körültekintőek vagyunk a minőségbiztosítás terén. Elsőrangú minőséget kell előállítanunk, hogy megőrizzük pozíciónkat. Ám még mindig van hová fejlődnünk.
Mit tanult a detroiti vállalati kultúráktól és mi az, ami befolyásolta azokból az időkből?
A Hyundai kultúrája frissítő. A gondolat, hogy merész ötletekkel hatalmas dolgokat hozhatunk létre. Ez tágítja a határokat, mely tágítja a csapat határait és az egész vállalatnak nagyobb teret ad. A GM-nél, Toyotánál, Fordnál inkább az volt a fő irány, hogy olyan célokat állítsunk fel, amelyben elég biztosak vagyunk, hogy megvalósíthatóak. Ez rendben is van, ám a vállalat külső képe ettől mégis kevésbé optimistának hat.
Hogyan jellemezné saját vezetési stílusát?
Az én feladatom az, hogy további célokat állítsak fel és folyamatosan kommunikáljam azokat. Hiszek az üzenet ismétlésének erejében.
Kik voltak a mentorai?
Talán a legnagyobb hatással Yoshimitsu Ogihara volt rám a Toyotánál. Ő úgy tanított, hogy azt mondta: Oké John-san. El akarlak küldeni az oklahomai GM üzembe. Odamész, csinálsz egy egyoldalas Toyota stílusú jelentést és visszajössz. Mire én: Oké, Ogihara-san, de mit keressek? Mire a válasz: Majd meglátod.
Így elmentem arra a hatalmas területre. Óriási kupacokban, kartondobozokban állt az alkatrészkészlet. A parkolókban pedig álltak az új autók, amikből hiányoztak alkatrészek. Az ablaktörlő lapátjaik az égnek meredtek, mely arra utalt, hogy az autó javításra szorul. Több ezer ilyen autó volt ott. Emlékszem, az egyoldalas jelentésemben csak soroltam a hasonló dolgokat, amiket ott láttam.
Azt mondtam: Mit gondol erről? Mire a válasz: Oké, akkor most elküldelek a Toyota gyárba.
Fantasztikus volt. Elláttam a gyár egyik végéből a másikba. Minden apró helyet kihasználtak valamire, melyet jeleztek is a padlón. a munkások dolgoztak, de nem eszeveszetten gyorsan. Senki sem aludt a kartondobozokon. Visszatértem és újabb egyoldalas jelentést írtam. Ez 1984-ben volt és senki sem tudta akkor, hogy mekkora különbség van a két vállalat autógyártási kultúrája között. 23 éves voltam és én láthattam ezt. Így néhány évig még Ogihara-san mellett dolgoztam, aki sok mindenre megtanított, de soha sem elmondások alapján.
Miért volt ez annyira hatékony?
Mert a saját szemeimmel láttam, tapasztaltam meg.
Hogyan használja fel ezt manapság?
Szeretem úgy megközelíteni a problémát, hogy az segítse a csapat munkáját, mely gondolkodik egy adott problémára javasolt válaszon. És ha megvan a válasz, azt mondom: Fantasztikus, reméltem, hogy ez a válasz érkezik. Milyen jó megoldás. Nehéz viszont, ha a csapat nem a jó megoldás felé halad, mert akkor nehéz döntést kell hozni. Átviszed az akaratodat másokon, vagy hagyom a csapatot megtapasztalni a döntés helytelenségét.
Forrás: dispatch.com
